Управление в стиле коучинг

В 80-х годах ХХ века понятие «коучинг» перекочевало в бизнес и получило огромное распространение в странах с высокоразвитой экономикой. Методы коучинга, получив признание в индивидуальной практике, постепенно стали расширять набор управленческих техник современных руководителей. Так родился новый феномен – управления в стиле коучинг, – ставший сегодня неотъемлемым элементом управления успешными компаниями.

Яна Боброва, партнер рекрутинговой компании «Можайская и партнеры»
Один из элементов управления в сти­ле коучинг – взаимодействие «Руководитель – Подчиненный» – строится на уважении, выявлении сильных сторон, мотивировании и обучении сотрудников и опирается на обоюдное доверие, осознанность и ответственность.

Очень важный элемент этой технологии – конструктивная обратная связь, при которой руководитель-коуч помогает подчиненному увидеть конкретное направление действия, вызывает у него желание внести изменения и улучшить ситуацию, вместо того чтобы привычно уйти в оборону и защищаться. Одним из практических инструментов коучинга является так называемое «колесо коучинга», которое в зависимости от ситуации можно использовать для решения различных задач.

При оценке того или иного специалиста, которая необходима для продвижения его по карьерной или профессиональной лестнице, «колесо коучинга» можно использовать как «колесо компетенций». Применение этого инструмента поможет руководителю сделать правильный выбор из нескольких сотрудников, обладающих, на его взгляд, достаточными компетенциями для продвижения.

Так, составив список основных компетенций, требуемых для новой должности, необходимо нарисовать «колесо» и разделить его на сегменты, назвав их по наименованиям компетенций. Каждый кандидат на должность в индивидуальной беседе с руководителем-коучем оценивает свои компетенции по десятибалльной системе (центр круга – 0, край окружности – 10) и проставляет себе оценки в соответствующих сегментах, давая им аргументированное обоснование. В конце беседы колесо нередко оказывается фигурой, весьма далекой от круга.

Далее кандидату предлагается дополнить каждую компетенцию тем количеством баллов, которое, на его взгляд, будет оптимальным для него на этой должности, и, исходя из увиденного, представить некий план развития каждой компетенции до необходимого уровня с использованием всех доступных средств: дополнительное обучение, самообучение, работа с наставником. План развития согласовывается с руководителем, устанавливаются контрольные точки, сроки.

Применяя подобные подходы, руководитель решает одновременно целый ряд задач. Во-первых, проводит оценку каждого соискателя новой должности. Во-вторых, корректирует и утверждает план индивидуального развития для каждого из них. В-третьих, делает осознанный выбор кандидата на должность, соотнося свой выбор с самооценкой кандидата, оценкой его потенциальных возможностей и стремления к развитию, понимая личные и профессиональные цели кандидата. Следует учесть, что для самих сотрудников подобный диалог является сильным мотивирующим к личностному и профессиональному развитию фактором. Во время диалога с руководителем, как правило, происходит объективная оценка собственных возможностей, выявляются личные и профессиональные цели, повышается ответственность за принятый и утвержденный план развития компетенций.

К сожалению, коучинговый подход к управлению может работать не во всех типах компаний. На предприятиях, где властвует командно-административная система управления, где нет ориентации на долгосрочные отношения с сотрудниками и нет стратегической системы развития персонала, коучинг обречен на неудачу. В таких компаниях он будет противопоставлен корпоративному духу, а значит, будут неизбежны потери среди коучируемых сотрудников, ибо очень быстро обнаружатся противоречия между корпоративной культурой и ценностями, продвигаемыми коучингом. Вместо поддержки, партнерских взаимоотношений, позитивного настроя и веры в свои возможности люди встретят жесткие методы управления, авторитарную систему, тотальный контроль, отсутствие права принимать решения, и их разочарование будет фатальным.

Именно поэтому коучинг эффективен там, где есть стратегическое управление, где компания делает ставку на развитие сотрудников, на инновации, на таланты.

Управление в стиле коучинг можно и нужно внедрять на всех уровнях управления, начиная с высшего звена. Можно это делать путем группового обучения, через тренинги, семинары или индивидуальную работу коуча с топ-менеджерами. При этом необязательно иметь коуча в штате компании. Так, работая над конкретным бизнес-проектом, внештатный коуч в индивидуальных коуч-сессиях сможет помочь управленческому звену компании вместе развиваться и достигать общих целей. Постепенно при работе с ним руководитель начинает обучаться самокоучингу и не только применять инструментарий для решения собственных вопросов, но и использовать его в работе с подчиненными, взаимодействуя с ними более эффективно. Тем самым он начинает создавать новую, удивительную атмосферу доверия, конструктивности и созидания, от которой будет во многом зависеть успех его бизнеса.

Наша справка

Происхождение слова «коучинг» (coaching – англ.) берет свое начало в XVI веке и означает повозку или карету, т. е. средство передвижения и доставки к цели. В XIX веке студенты английских заведений начали использовать его по аналогии со словом «репетитор». Позже коучами стали называть спортивных тренеров, и затем этот термин стал широко применяться везде, где требовалась помощь наставников или инструкторов.

Современная интерпретация слова «коуч» подразумевает профессию человека, который помогает людям в личностном и профессиональном развитии, сопровождая их к достижениям и намеченным целям. Примечательно, что коуч не передает свой личный опыт и знания клиентам, не дает советов, поскольку не является консультантом. Однако за счет применения коучинговых технологий он помогает раскрыть человеку свой потенциал, показывает новые возможности и содействует более эффективному достижению поставленных целей.