На кадровом рынке в этом году, как в том анекдоте, две новости: хорошая и плохая. Хорошая — исторически самая низкая с 1991 года безработица (3%). Плохая — самый высокий за этот же период дефицит кадров. Новости эти, естественно, логически между собой связаны. Нехватка работников остро ощущается в строительстве, розничной торговле, тяжелой промышленности, добыче сырья, автопроме, производстве электрооборудования.
Среди наиболее очевидных причин нехватки представителей рабочих специальностей — демографический спад, низкий престиж таких профессий, уровень зарплат, отток кадров. В условиях общего дефицита трудно привлекать в рабочие специальности молодежь: люди до 30 лет предпочитают выбирать профессии либо более модные и перспективные, в том числе с точки зрения карьерного роста, либо более комфортные, легкие.
Сегодня работа на заводе — это смена в оборудованном электроникой цеху с камерами наблюдения и умными устройствами, которые мониторят каждый твой шаг. И на предприятии теперь всё очень прозрачно: или сделал, или нет. Карьерные перспективы на заводе при этом всё менее очевидны.
Раньше в производственных и технологических компаниях прекрасно работала схема кадровой пирамиды: молодые люди (в значительной степени — представители рабочих династий) приходили на низовые позиции. Затем самые перспективные из них, параллельно обучаясь в вузе, становились инженерами. Сейчас в результате автоматизации процессов на большинстве предприятий эта «воронка» утрачена: раньше требовались тысячи рабочих и сотни инженеров, сейчас — всего лишь десятки рабочих и единицы инженеров. То есть селекция на таких масштабах затруднена, цепочки выращивания кадров внутри предприятия оказались поломаны.
Поломка эта ощущается на каждом следующем уровне всё более болезненно. Начальники отделов, инженеры, которые сваливаются на предприятие во всем блеске теоретических знаний, но без практических навыков и опыта использования оборудования, которое при этом год от года умнеет, не чувствуют специфики коллектива. При этом и для представителей рабочих специальностей, и для инженеров среднего звена необходимо постоянное переобучение, связанное с цифровизацией, необходимостью замены оборудования, выходом на новые рынки и изменением продуктовых линеек.
До ухода из России эту задачу частично брали на себя западные вендоры, которые обучали персонал работать на своем оборудовании в интересах своей же компании. Сейчас предприятия в растерянности — будет ли поставляться прежнее оборудование по параллельному импорту или нужно менять его на новое, чему и как обучать сотрудников.
Сверху кадровую проблему замыкают отраслевые управленцы. Часть предприятий стоит на этапе технического перевооружения. И здесь, помимо знания технологий, совершенно необходим опыт организации работы бизнеса, быстрой его перестройки, определения стратегий — и создания под эти задачи команд. Если раньше от менеджеров требовалось просто выполнять план, то сейчас вызовы сложнее и резче — все вынуждены делать свою работу по-новому, быстрее и без права на ошибку.
Для решения проблемы предприятия делают что могут. Во-первых, повышают зарплаты. Рост с начала года по ряду специальностей составил 30%.
Во-вторых, растет ставка на человекоцентричность — понимание нужд сотрудников. Может начаться гонка зарплат, но победителем будет не тот, кто поднял зарплаты, а тот, кто угадал специальности и специалистов, растущих именно сейчас. Умение вычленить группы людей, нехватка которых становится гибельной для предприятия, создать для них предложение, максимально отвечающее их нуждам, становится решающим.
В-третьих, бренды стали повышать собственную привлекательность как работодателя. И с технической точки зрения, то есть создавая современное безопасное производство, на котором интересно работать людям разных профессий и уровней знаний. И обращая внимание на особую ДНК компании, новые идеи в области HR и поддержки команды, харизму руководителя.
Конкуренция за рабочую силу происходит не только на уровне компаний, но и на уровне территорий. Поэтому следующее направление — создание привлекательной окружающей среды. Директор крупной добывающей компании рассказал, как, столкнувшись пару лет назад с нежеланием сотрудников переезжать на строящийся ключевой актив в удаленном регионе, компания инвестировала в развитие не только базовой инфраструктуры — современного жилья, детсада и школы, но и в культурные и социальные объекты — кинотеатр, торговый центр, спортивные комплексы.
Есть тренд и на выращивание собственных кадров. Если раньше этот процесс компании начинали где-то с третьего курса вузов и с сотрудничества с профучилищами, то сейчас многие начинают программы информирования о себе как работодателе уже в старших классах школ.
Возможно, сегодня есть смысл в новых формах диалога между игроками рынка для решения кадровых проблем. Например, создавать объединения с целью выстраивания нового имиджа и престижа рабочих и инженерных специальностей, таргетировать свои усилия на тех, кто сейчас заканчивает школы и стоит на пути выбора профессии, добиваться для них различных преференций на государственном уровне.
Что важно, руководители некогда консервативных иерархических бизнесов всё чаще лично стали вовлекаться в решение кадрового вопроса, публично подчеркивая его приоритет. Но пока люди в значительной степени попадают на заводы не потому, что это хороший выбор, а от безысходности, как в моногородах, или же волею случая.
Автор — партнер компании по подбору руководителей высшего звена «Магнум Хант»
Позиция редакции может не совпадать с мнением автора
